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    《目標管理與績效考核》

    作者:極度體驗小編  |  分類:國學文化管理  |  評論:0人  |  瀏覽:  |  發布時間:2014-06-17


    關鍵詞:《,目標管理與績效考核,》,《,
     
    摘  要:《目標管理與績效考核》 大綱來自李澤堯主編PMTP體系08年出版之《執行力》《領導力》《商戰力》,特點是目標管理與績效考核的完美結合。 第1單元 刀尖理論達成目標是硬道理 38 企

    《目標管理與績效考核》

    大綱來自李澤堯主編PMTP體系08年出版之《執行力》《領導力》《商戰力》,特點是目標管理與績效考核的完美結合。
     
    第1單元  刀尖理論——達成目標是硬道理 38
    企業的刀尖:效益是硬道理  38
    生活的道理——什么是刀尖     38
    做事的道理——區別目的與手段     38
    企業的刀尖——企業的終極目標是利潤  39
    員工的刀尖——業績是硬道理  39
    管理的刀尖:達成目標是硬道理      40
    管理是什么  40
    管理是“通過他人完成任務”  40
    管理的刀尖——區分目標與手段     41
    目標及目標的干擾因素     42
    如何達成目標    42
    解決要與不要的問題  42
    績效==愿力X能力    43
    把目標變成是他自己的——管理可以不談人  44
    管人還是管事——如果目標真正是他自己的  45
    什么情況下管理可以不談人     45
    管理=自理+代理 46
    自理是源頭:無處不在的韋爾奇     46
    從自理到代理:經理的角色     46
    自理靠心力,代理靠法制  46
    管理=自理+代理     47
    固定工資與浮動工資:y=k×+b      48
    工資結構與愿力  49
    Y=kx+b之b=0漸變模式  49
    管人的刀尖:利益掛鉤——為什么要做績效管理      50
    目標和業績是刀尖     50
    有求的人才好管  50
    如果你家后院挖出一座金山銀山如何?  51
    管理中的心—錢—事  51
    案例:如何讓員工有持續的工作熱情?答案是:  52
    管理不可以不談錢     52
    對稱式管理與非對稱式管理     52
    開會吵架是怎么回事:績效考核是管理者手中的韁繩  53
    績效考核是管理者手中的韁繩  54
    開會為什么吵架  54
    韁繩的作用——游戲規則為什么建立不起來  55
    人的問題解決了,所有的問題也就解決了     55
    沒有關心就不可能有用心  57
    現代企業激勵機制模型     58
    現代企業激勵機制模型說明表  58
    企業規模與績效考核方案選擇  59
    廣義績效考核     59
    管理的虛與實——有效管理是優秀企業文化的堅實基礎     60
    尖刀理論:有效管理之執行力模型  60
    管理者的刀尖:目標大于一切    61
    達成目標是硬道理     61
    宰相肚里能撐船——有了對目標的執著就能包容一切  61
    不達目的不罷休  62
    結果導向     62
    “站在結果的高度"——結果導向的魔力       63
    德魯克:“有效管理者的思想習慣”       63
    企業動力學理論      63
    “發動機”與“被驅動”  63
    企業動力學理論應用:“因人設事”還是“因事設人”?   64
    為何要談成戰略性人力資源     65
    目標驅動 66
    目標驅動——“目標”與“任務”之別  66
    管理者目標發現與確認     66
    有目標才有仗打  66
    目標與績效  67
    企業管理上下限  67
    對上負責的管理者     68
    日常運作之外要有管理目標     68
    超目標管理——杰克•韋爾奇的“延伸目標”       69
    目標管理 69
    目標管理案例     69
    目標管理(MBO)     70
    MBO的典型步驟       70
    有關目標管理各種問題的不同說法  71
    目標管理的特征  72
    目標管理的好處——激發主動性     72
    目標管理鐵三角  73
    案例:目標責任狀     73
    目標管理的推行程序  74
    推行之前的工作  74
    目標管理推行的五大步驟  74
    目標管理推行中的重要環節     74
    目標管理制度的八大成功要則  75
    目標對話     75
    給下屬創造完成工作的條作     76
    單元思考題  76
    第2單元  管理目標發現——能動的管理者 77
    問題意識 77
    管理者與“問題意識”     77
    老板、總經理們必須時時思考的管理問題是什幺?     77
    “維持”和“改善”  78
    改善與管理  78
    創新與“改善”  79
    維持   79
    標準化——學習型組織與組織學習的成果     79
    現場與管理  80
    主管們可以改變企業的風氣     80
    賺錢的人與不賺錢的人     81
    現場才是賺錢的地方——通過現場才能賺錢  81
    改善——打造發現問題的火眼金睛  81
    科學管理     81
    成本意識     83
    消除浪費(Muda)    83
    煉就火眼金睛——案例一:     84
    煉就火眼金睛——案例二:     84
    分析與啟示  84
    案例:華強的那個沖壓車間     84
    流程再造     85
    企業流程再造經典案例     86
    “改善”的成本效益案例  87
    改善觀念 87
    過程與結果:預期的計劃成果未能達成,表示其“過程”是失敗的。     87
    遵循PDCA循環、SDCA循環——管理階層的兩項主要職責      87
    SDCA循環的運用技巧      88
    用數據說話  88
    質量與交貨期從來不矛盾  88
    下一流程就是顧客     88
    管理目標設定    89
    明確管理目標——管理項目     89
    企業目標的特性  90
    設立目標的七個步驟  90
    自我挑戰的目標——有關目標的幾個基本常識     91
    制定任務目標的5W1H法  91
    設定目標的原則  91
    單元思考題  92
    第3單元  有效目標分解——落實目標的技術 93
    目標分解與工作能力   93
    有效目標分解代表的含義  93
    目標分解是一重要策略     93
    解碼能力與問題解決能力  93
    把責任落實下去  94
    不要只談安全意識,而要多談安全行為規范  94
    從責任目標到工作目標     95
    如何使目標更有效     96
    有效目標分解    96
    目標設定和分解過程  96
    設定大目標  96
    大目標的設定方法     97
    大目標分解的三種方法     97
    大目標分解的最有效方法  97
    案例:降低費用6%的目標體系圖   97
    各部門內部目標分解的具體步驟     98
    工具之一----樹形圖    98
    WBS——世界性的目標(任務)分解工具      99
    案例:婚禮籌備之WBS——重要的WBS分解,一般人一生用到一次      99
    工作分解結構     105
    工作分解結構的分層分解  106
    工作包  106
    目標分解原則     106
    表示預算和責任的WBS編碼   107
    制定工作分解結構(WBS)的方法 107
    WBS分解的反推法    108
    WBS詞典    109
    WBS運用:有效地分配工作的前期準備 109
    分配工作的指導原則  109
    責任分配矩陣     110
    確定目標的行動計劃  110
    WBS與魚骨圖——“水平WBS”   111
    兩種能力讓你得到提拔     113
    組織能力與計劃能力  113
    畫龍點睛——WBS的運用案例:用表格把他罩住 115
    畫龍點睛——WBS的擴展運用 115
    單元思考題  116
    第4單元  目標體系鎖定:KPI——關鍵績效指標  117
    崗位關鍵績效指標KPI——績效考核的靈魂   117
    企業關鍵績效指標(KPI)介紹       117
    確定責任目標項目的技巧  118
    KPI設計的第一個維度——向上:有效目標分解體系    118
    目標與績效  118
    項目型企業組織:從責任目標到工作目標     118
    跨級支持和參與——上級要幫助下級制定目標     119
    平衡記分卡對KPI設計的啟示  120
    關鍵業績指標分類     120
    案例:博能的MBO規程之——目標的制定   122
    KPI設計的第二個維度——向后:下工序是客戶 122
    組織是一張由工作鏈條組成的網     122
    崗位是一個或多個角色的組合  123
    績效是工作流程中各個環節(崗位)的輸出值     123
    出發點、過程與結果  124
    過程與結果的關系決定了考核的重點     125
    KPI設計的第三個維度——時間坐標:可持續經營  125
    組合考核模型     125
    單元思考題  126
    第5單元 績效管理——調動人心的硬技術 207
    吉列:讓公司問題成為每個個人的問題  207
    傳統績效評估的多種方法 207
    績效評估方法     207
    雇員比較系統     208
    尺度評價表法(Rating  Scale Method) 209
    行為定位等級評價表(BARS)       210
    行為觀察量表法(BOS)  211
    關鍵事件法(Criticai Incident Method)  212
    全視角績效評估系統  213
    傳統績效評估的實施   214
    績效評估的程序——績效循環圖     214
    績效評估流程     215
    案例:摩托羅拉公司的績效評估體系     215
    走出傳統績效評估的誤區——用考核代替評估    217
    當前企業績效考核的誤區  217
    特別提醒     217
    考核與評估之別  218
    績效管理=績效考核+綜合評估 218
    著眼于執行力和效率的績效管理     219
    目標考核——基于目標的績效考核  219
    基于目標的績效考核  219
    目標考核的依據  219
    目標考核的特性:結果導向——從相馬到賽馬     220
    目標考核應排除所謂的“能力考核”     220
    案例:博能績效考核體系——落在實處的績效考核     221
    推行——目標考核的實施策略    224
    正確看待績效考核的“公正”  224
    目標考核里的結果導向     224
    所談的目標考核是月考核  224
    所談的目標考核針對的是浮動工資  225
    KPI誰來做?各部門主管不會做KPI怎么辦  225
    績效責任制考核的內在本質——為什么要直線部門主管負責     225
    如何推行績效考核     226
    目標考核里的利益捆綁:財務經理的問題     227
    實施策略     227
    實施目標考核的幾個環節  227
    目標考核項目設計要點     227
    目標考核容易出現的問題  228
    案例:博能的MBO規程之——       228
    實現績效管理的宗旨——從賞罰分明到績效改進      229
    論功行賞,獎優罰劣  229
    對待成績不佳者的流程     229
    考核結論應與薪酬和前途相對應     230
    過程的可監控程度決定了固定工資的取舍     230
    過程作業的自由度、非標準化、非規范化程度——創造性程度決定了浮動工資的比例  231
    薪資模式     231
    考核工資或浮動工資的確定方法     232
    績效改進計劃     232
    案例:企業組織的績效考核模板      232
    單元思考題  233
    第6單元  小組互動討論與實戰問題解答
    第7單元 展開:制度管理——制度執行力 234
    好的執行力從制度開始     234
    人性上下限理論——透視制度管理的誤區 235
    人性假設的對錯決定著管理的有效性     235
    人性假設——人性上下限理論  235
    人性上下限  237
    人們害怕真相     237
    不是為錢而工作嗎     237
    創業、守業與人性上下限理論:     238
    遇到問題就特別重視——制度只能堅持一個星期  238
    疑惑:中國人制度管理的誤區  239
    人性上下限  239
    制度里面可能有毒素  239
    制度失敗的原因:愚蠢的假設 ——知道了就會那么做?   239
    代理與法制  240
    代理人的風險控制     240
    代理人的腐敗風險     242
    代理人的收益點與腐敗的關系  242
    總結     243
    制度的參照系——團隊、流程是坐標   243
    群體人性化——制度化與人性化管理矛盾嗎?     243
    對事不對人——制度面向崗位而非面向個人  244
    對事不對人——制度大于個人  246
    展開:流程導向  246
    不要同犯錯誤的人討價還價     247
    制定能夠落到實處的制度——關注態度還是關注事實?     248
    管思想還是管行為     248
    制度不管你怎么想     249
    區分制度管理與道德管理  249
    制度管理與道德管理:小偷比強盜可愛  250
    分清人治與法治——談態度還是談行為、談事實  250
    區分政策和制度:政策≠制度  251
    良心不是顧忌——道德管底線,法律管顧忌  251
    制度設計、制定要點   252
    制度不是定在兩人之間,而是三人之間  252
    不可操作:能把制度轉換為檢查表嗎     252
    制度要有控制點  252
    制度要有數據和記錄做支持     253
    克服主觀色彩——制度檢查的檢查表一般格式     253
    把制度做成象數學用表一樣     254
    制度的反向制定方法  254
    什么是反向表達——圈內與圈外     254
    制度的重點在于接口——崗位之間的接口處理     254
    形式與內容  255
    管理零空白  255
    海爾經驗     255
    如何制定有利于執行的制度     256
    制度推行要點    256
    李氏九龍模型——制度別理想化:“打不贏就別打!”  256
    制度需要成本——觀念更新:把異常納入到正常的管理之中     257
    制度需要成本——預防成本與損失成本  258
    制度需要方便直觀     258
    不要同我說:“扣款不是目的”       258
    制度管理的技巧  259
    制度有效的六個環節  259
    如何推行新制度  259
    如何預防推出新制度的誤區     260
    制度的維護——你的企業制度有被稽核嗎?  260
    嚴明紀律     260
    如何貫徹公司的規章制度  261
    如何通過懲罰違紀者樹立威嚴形象  262
    稽核為重     262
    拿出數據來  263
    案例     263
    稽核的策略與技巧  263
    案例:善用稽查:倉管員的故事     263
    四兩撥千斤——降低為官成本:善用稽查和糾察  264
    四兩撥千斤的故事:那個電工如何搞定  264
    檢查表計分方式——扣分法:抓的是問題部分     264
    企業管理與社會管理相通——犯罪不合算公式:打造誠信社會  266
    制度管理的誤區      266
    人治還是法制——大眾邏輯與生氣  266
    如何克服制度的理想化     267
    單元思考題  268
     
     

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